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Imagínate como director de un centro deportivo
de más de 4.000 clientes y con una gran variedad
de servicios. La instalación lleva unos cuantos
años en funcionamiento y la creciente oferta
en la zona de influencia ha comportado una progresiva
reducción del número de socios y, consecuentemente,
de ingresos de explotación.
Hay que hacer alguna cosa, hay que contrarrestar la
‘moda’ de inscribirse en el último
centro que se ha abierto. Como máximo responsable
de la instalación, reúnes al equipo directivo
con el objetivo de obtener propuestas para evaluar la
situación.
El equipo reunido, excelentes profesionales que han
demostrado su valor en los últimos años,
se encuentran en un terreno incómodo: unos no
saben qué proponer y las propuestas de los otros
siempre pasan por incrementar las partidas de promoción
y publicidad.
¿Falta de creatividad?, ¿exceso de pesimismo
sobre posibles ideas que de una forma u otra ya se han
llevado a cabo en el pasado? O bien ¿la reunión
se ha planteado con unos objetivos excesivamente ambiguos
y genéricos? Posiblemente, éste último
sea el principal motivo de fracaso de la reunión.
Kevin P. Coyne y miembros de su despacho
de consultoría –kevincoynepartners.com-
han desarrollado lo que llaman ‘sesiones de
innovación a través de un sistema semi-estructural’.
Este sistema se basa en organizar las sesiones de innovación
en un entorno que sea familiar a las personas implicadas.
En el ejemplo que se trata aquí, se habría
producido un gran cambio si como director hubieras iniciado
la reunión con la siguiente introducción:
‘Señores, estamos teniendo un número
muy alto de bajas ocasionado por la creciente competencia.
Hemos visto que resulta ineficaz intentar competir en
la captación de socios frente a la abertura de
un nuevo centro así que os propongo que pensemos
en posibles ideas para fidelizar a los clientes que
tenemos actualmente. Fidelizar es una palabra que suena
muy bien pero es difícil dotarla de contenido.
Decirme que se os ocurre para fidelizar a los actuales
socios. Os pido ideas que no supongan un incremento
en el coste de la gestión operativa actual y
que sean de efecto inmediato sobre nuestros cliente’.
Es casi seguro que un entorno más estructurado
ayuda a concretar y hacer más realistas las ideas
y propuestas que surgen en un equipo directivo.
El primer paso es establecer los límites de la
propuesta como en el ejemplo anterior, el segundo es
identificar aquellas preguntas que son realmente necesarias
para ayudar a que las ideas fluyan rápidamente.
En el siguiente cuadro se presentan 15 preguntas que
favorecen la generación de nuevas ideas si se
someten a discusión en el transcurso de la reunión.
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